上世纪90年代末，随着国家进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失，中化传统外贸经营模式基础发生了根本性动摇。1998年，在亚洲金融危机影响加剧、国家石油和化肥经营体制发生重大变化的背景下，公司长期扩张积累的矛盾集中暴露，引发了严重的支付危机。

面对危机，公司以对国家和历史高度负责的态度，一方面积极争取国务院和有关部委的支持，另一方面主动出击，积极自救，广泛开辟融资渠道，成功展期2亿美元美国商业票据，对外贸信托公司外债进行重组，与30多家外国银行达成了重组协议，并全员减薪15%，发动全体员工共渡难关。通过几方面的工作，公司缓解了资金压力，维护了对外形象和信誉，信用额度不断恢复，化解了支付危机。

渡过支付危机之后，公司认真反思危机根源，按照市场经济条件下企业发展的客观规律，陆续采取了一系列重大举措，改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队伍等各个方面进行全面、系统的改革，改造企业的生命“基因”，重塑全新的中化，实现企业在市场经济条件下的生存和可持续发展。

一方面，公司从“止血堵漏、化解危机”开始，启动了对未来发展影响深远的“管理改善工程”，进行大刀阔斧的改革。公司引入符合市场经济的企业经营理念和价值观念，振奋精神，重塑中化人的精神风貌；对下属经营机构进行了大规模的清理整顿和撤并重组，集中清理逾期应收账款和不良投资项目，重构主营业务发展架构；逐步建立严密规范的规章制度和管控流程，增强总部控制力，形成了较为完善的适应市场竞争要求的管理体系和内控机制。

在实施管理改善工程的同时，公司逐步确立以“培育一种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”为核心内容的市场化战略，坚定不移地推进战略转型。在“一二三”战略指引下，公司通过充分参与市场竞争，以增值服务为客户创造价值，向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位，转变增长方式，创新经营模式。公司石油、化肥、化工品三大业务积极实施产业链上下游延伸和向国内外延伸的战略，努力培育和强化“两个市场、两种资源”的组织能力，基本摆脱了以进出口代理为主的传统经营模式，向营销服务型进而向产业服务型企业转型。