测算集团未来在整体创新业务领域的投资规模，在一定程度上合理引导财务资源的使用，以提升企业经营效率，为企业战略目标实现提供保障

在剧烈变革的数字化时代，作为企业关键职能部门，如果财务人员能够理解固定资产增加300亿元代表着增添一座全球最领先的炼厂；如果财务人员能够预测占全年总营收1%的某项新增业务将驱动集团再上一个台阶；如果财务人员能够探究报表背后所蕴含的商业内涵，深入发掘不同数据组合所带来的真正价值，那么，他的激情不会随着年复一年的月报、季报、年报而消逝，而是准备充分，迎接集团已开启的全面转型。

管理体系切入点

财务价值的发挥，依托于其所处平台各项业务的蓬勃发展。我们不禁要问，财务对业务的发展难道就没有促进作用吗？难道财务真的只会制约业务发展的空间吗？答案是否定的。如果是，那一定是财务管理的手段与财务管理政策的初心产生偏差。

现阶段，财务管理政策的初心是什么？是推动中化集团向科学技术驱动的创新型企业转型，这个转型包含两层意思：一是科技进步，二是创新型企业。推动科技进步，需要科学家、工程师的努力；对于创新型企业，财务则能发挥很大价值。宁总在《科学至上》万字雄文中对创新型企业的财务模型提出明确要求，这就是我们前进的方向。

集团向创新型企业转型发展，对财务工作赋予了新的要求。从业务管控向战略管控的转变，需要我们彻底调整思路，建立新的管理架构，财务模型可能是集团重塑管理体系的切入点之一。同时，日新月异的科学技术也为财务工作提供新的工具，古老的财务职能可以去拥抱新的技术，让我们更快、更准、更便捷地将这个模型运用到企业日常经营管理中去。

价值创造的载体

集团财务部承接建立中化集团财务模型这项工作后，将其作为集团深化改革的重点工作来推进。对于财务模型的主要思路，可以简要概括为：

一是以未来利润预算为出发点：通过集团和各事业部对营业收入目标、销售毛利率、管理销售财务三项成本费用等指标的预测，合理估计集团未来的盈利情况。
二是设定合理的资本结构，测算负债空间：净利润是企业自身经营对权益内部积累，考虑集团和各事业部的外部股权融资规划、资产处置安排等，并结合目标资产负债率和有息负债/EBITDA等资本结构指标，预测集团未来的负债空间。

三是设定营运资金的增量上限，测算可用于创新投资的规模：明确了利润、股权融资规划、资产处置计划和负债增量，就基本确定了未来集团资产负债表扩张的规模。增加的规模中，剔除营运资金的增长和存量项目的后续投资，即可测算用于创新投资的规模。

中化集团财务模型还可以清晰地表达出财务如何在集团转型中创造价值：

首先，在整个模型中，许多变量相互关联。这些变量中，一部分体现集团的战略决策及管理导向，例如权益融资的规划、目标资本结构的设定，这两个变量对负债空间的影响非常可观，通过对这些变量赋值，就可以清晰地利用模型讲述集团的管理导向和财务战略，如果这些导向和战略能够顺利落地，那就是财务创造价值的体现。

其次，另一部分变量反映日常的财务管理。例如，通过税务筹划降低企业所得税率，可以最大限度增加企业的净利润、设定两金周转率指标，就可以控制营运资金占用，在资本结构稳定的前提下最大限度增加可投资的规模。以上指标本身就是财务管理工作的应有之义，也能够更加直接地体现出财务的价值。

再者，财务模型是计算可投入到创新业务领域投资规模的一个工具，是投入产出模型，有函数有关联，不是体系、不是标准、不是管理指引，但可以满足不同管理需要下的投资空间测算。各事业部及子公司可参照使用财务模型，将企业基期财务数据代入模型中，了解自身财务状况、投资能力以及投入产出情况，并以此为抓手对所属公司创投空间进行事前预测、事中跟踪、事后评价，结合公司自身管理方式，应用财务模型。

协同战略管控

随着工作的逐步深入和模型的日趋细化，我们越来越发现这项任务的艰巨和重大意义所在。同时，对于这个模型在中化集团转型为科学技术驱动的创新型企业中可发挥的作用也更加清晰起来：

第一，打造中化集团未来发展蓝图的财务画像。

财务报表就是对企业的画像。传统的财务侧重于回顾过去，中化集团财务模型则侧重于展示企业的未来。

目前，集团在科技创新方面正处于爬坡过坎的关键时期，需要大规模的资本投入；同时，集团也面临国资委提出的降杠杆、减负债的管理要求以及国际资本市场信用评级的约束。

中化集团财务模型就是在各项约束条件下，以集团历史财务数据为基础，合理假设企业未来的发展速度、盈利水平以及可能的股权融资、收购兼并等资本运作，再利用财务的语言和逻辑，预测出企业未来的主要财务状况。

企业管理的重点会根据企业经营的内外部环境发生变化。根据内外部环境变化调整约束条件，是集团战略管控的最佳体现

作为一个有限多元化企业，中化有不同的业务类型，对应不同的商业逻辑和财务特征。要将全集团的业务浓缩在一个财务模型中，需要对全集团业务的深入理解和全级次财务人员的通力合作，这是我们第一步希望达到的目标。

第二，成为集团进行战略管控的基础。

如果仅仅是利用财务模型来展示可能的未来，那模型的价值仅仅发挥了三分之一。我们希望看到的是企业向着模型描绘的未来步步推进，这就需要集团进行总部层面的战略管控。这些管控手段具体体现在模型中，就是我们设定的约束条件。

我们所面临的约束条件，一方面是快速增长和提高收益质量；另一方面就是维持资本结构稳健安全。而财务模型设定的约束条件可以是利润增速、净资产收益率、资产负债率和有息负债/EBITDA等。通过对这些约束条件的设置，集团能够将企业的发展诉求与外部的监管要求传递至各个事业部。

企业管理的重点会根据企业经营的内外部环境发生变化。根据内外部环境变化调整约束条件，是集团战略管控的最佳体现。在这些约束下，集团总部抓大放小，既不影响企业各个部门的积极性和创造力，又能保证集团最高管理层的战略方向与实际运营不发生偏差。

第三，助力集团向创新型企业顺利转型。

未来，若想确保多元化集团能够做到文化认同和战略协同，统一的管理语言必不可少。统一的Logo、战略推进安排、考核评价体标准、人才选拔要求等，都是保持全集团凝聚力的手段。

中化集团财务模型如果嵌入集团各层级，就相当于建立了统一的管理语言，它可以和中长期资源配置、企业战略、商业计划、考核评价甚至激励机制等内容紧密连接，成为助力集团向创新型企业转型的有力推手。

知易行难。中化集团财务模型是我们对集团新管理模式的一个尝试，是本着“科学至上”精神的一次探索。现在的模型虽然只是V1.0，但我们相信，这条路的方向没有错，大家愿意在这条路上继续付出。同时，这个模型要最大化地发挥价值，需要全集团上下同心。所以，我们希望将这一财务管理的理念清晰地传导到各个事业部去，希望各个事业部能够真正接受它，在日常工作中贯彻它。

（张炎锋、王凌对本文亦有贡献）