作者：中化集团总会计师  杨林

位于凯晨大堂的公司展厅，记录了中化自成立以来跌宕起伏的发展成长道路。每次陪同客人参观这里之后，我都会惊异于一个问题：70年的时光对于一个人来说，已是从生到老的一生，而中化历经70年风霜雨雪，仍如同少年一般生机勃勃，他不断探索、寻找着新的出发点。

在近一个世纪的历史变迁、沧海桑田中，有多少企业兴起、兴盛，又无声无息的消失在历史长河中，中化却一次次走出困局危机，实现蜕变。究竟是什么力量，推动着中化历经70年岁月沧桑却依然青春年少，让他不失成熟持重，却总能及时调整航向，抓住机遇、获得重生？

看着公司展厅中陈列的历史人物照片，我能感受到一种精神，那是一种将个人发展、公司兴盛与国家命运紧密结合在一起的奋斗精神；是一代代人无论在顺境、还是在困难中都坚强执着，始终保持谦虚开放心态，不断从挫折中汲取经验教训，不断调整以适应世界变化、永不停止追寻脚步的追梦精神。或许，这一代代中化人积淀传承下来的文化基因，便是公司始终保持着青春活力的秘密。

1950年3月10日，新中国成立的第二个年头，解放战争的硝烟还未散尽，中化公司诞生在天津大理道一栋精致的小洋楼里。一群富有理想、朝气蓬勃的年轻知识分子在老革命家卢绪章先生的带领下，冲破西方国家对华封锁，为新中国建设进口重要战略物资，他们是新中国第一批从事对外经济交往的人。那是计划经济的时代，第一代中化人学习苏联模式，按照全国统一的国民经济计划执行进出口任务，国家需要什么，就按计划进口什么；国家需要外汇，就按计划出口换取外汇。他们进口了新中国第一船橡胶、第一船化肥，出口新中国第一船大庆石油……这样的历史在此后三十年的时间里从没中断，它成就了中化最初的积累，培养了一批批外经贸人才，也铸造了中化人开放、向上的品格。

到上世纪八十年代，改革开放大潮改变了中国的国运，也改变了中化的命运。乘着改革开放的东风，中化内部也充满了扶摇直上、直冲云霄的豪情。那个年代，国民经济快速增长，对外开放带来国家进出口额大幅增加。同时，得益于外贸体制改革在一个时期内滞后于其他行业改革，中化的进出口规模开始迅速增长。至90年代初，中化已成长为中国最大的进出口公司，并成为第一批进入《财富》世界五百强的中国工商企业。

公司的快速扩张和财力的增强，加之长期从事外经贸活动培养出的开放视野，使公司树立起更大的雄心，将目标定为以进出口贸易为基础，以金融和产业为支持，矢志将公司建设成中国的外向型工贸集团。1994年，中化向国务院递交进行综合商社试点的请示，希望仿照日本综合商社模式，建设以国际金融和国际投资窗口为核心、连接国际贸易平台和国内外产业，实现国际贸易“大进大出”，助力中国成为贸易大国的战略目标。在这一战略指引下，中化在原外经贸部的支持下合并了中国对外经贸信托投资公司，并在国内合资建立炼油厂，在海外还进行了一系列包括炼油厂、磷肥厂在内的收购，这也是新中国历史上第一次较大规模的海外投资。

现在回头看，在当时的条件下，公司并没有做好如何管理“贸易+产业+金融”业务组合、以及海外实业投资的准备。凭着一腔热情勇敢走出的这一步，在国际商品市场、产业进步和金融市场诡异多变的复杂条件下，很快就走到了尽头。尤其是中国对外经贸信托投资公司1998年在亚洲金融危机的冲击下，不仅自身陷入严重的支付危机无法自拔，且因交叉违约将中化的大部分海外公司拖入泥潭，使整个中化陷入有史以来最严重的一次支付危机。为应对这场突如其来的危机，公司几乎耗用了全部资源。此时，正值国家外贸体制改革，取消外贸专营权，中化两大主营业务石油、化肥陆续失去外贸专营权。失去政策保护，对面临支付危机的中化来说无疑是雪上加霜。

面对重重打击，中化人并没有倒下。公司上下众志成城，精诚团结，共度时艰。而克服危机的过程，也给公司注入了一种前所未有的不服输、不认怂的精神气质，为日后公司重整业务和管理、开启市场化改革奠定了坚实的精神基础。另一方面，公司在危机前投资的一些地产、金融资产，为之后公司市场化转型、走上有限多元化战略道路贡献了物质基础。

当时，失去进出口专营政策保护的中化人，不得不寻求市场化转型的道路。公司认识到，自身的管理基础并不具备参与市场竞争的能力，与国际一流企业相比存在着巨大差距，这种差距也是公司第一次大规模向产业和复合型业务冲击失利的内因所在。

在向死而生的信念下，面对未知的改革未来，中化人紧密地团结在一起，即使暂时降薪、部门裁撤、岗位调整也没有让大家沮丧气馁，只因为我们相信，团结一致、努力奋斗一定会让明天变得更好。随后，公司通过启动“管理改善工程”，建立起一套符合企业发展规律的管理体系，包括：注重信用、期货敞口和市场波动的风险管理体系；以建立市场化竞争力为核心的预算和绩效评价体系；以绩效评价为基础、“人员能上能下，能进能出，薪酬能高能低”的人力资源体系；以会计语言统一、资金集中管理、财务人员集中管理为代表的财务集中管理体系；为权力制衡和反舞弊而建立的内部控制体系；突出独立性和权威性，并将审计作为新生代领军人才培养平台的审计体系。在财务仍很困难的情况下，公司花重金率先建设ERP系统，进行管理流程化、信息化建设，将管理体系优化的结果通过信息化手段流程化和固化下来；重组存量资产、剥离不良资产，组建资产公司专职处理不良资产，让业务条线轻装上阵……这些管理改善措施很快取得了明显成效，公司建立起有序运行的管理系统，对市场冲击有了初步的免疫能力，企业机体不再继续“失血”。

与此同时，公司开始注重“造血”功能的建设。一方面，重振旗鼓再次向产业化转型发起进攻。在石油领域，为了走出石油进口业务日益萎缩的困境，公司开始投资海外上游油气资产，构建国内终端销售网络，并历时八年建设泉州炼化一体化企业，在一期建设取得成功之后，又马不停蹄地开始了乙烯项目的建设。在化工领域，收购扬农集团、重组中化蓝天、并购圣奥化学，使公司在农化、氟化工和橡胶助剂领域处于领先地位；2019年，公司又通过收购鲁西化工、建设连云港化工园区等举措，阔步迈向先进材料化工领域。在农业领域，投资盐湖股份、重组中种公司；沈阳化工研究院的重组使公司首次进入研发领域；近年来，MAP的探索和建设使农业业务跨上了全新高度；2020年，两化农业资产完成整合，组建了先正达集团，意在成为中国农业现代化的加速器。

在另一条战线上，公司充分利用资本市场融资，改善公司治理结构，助力企业快速成长。几年间，中化国际、中化化肥陆续上市，有力推动了主业与资本市场对接；公司整合重组历史上遗留下的地产资产，并实现在香港上市，为日后中国金茂在高端地产上异军突起奠定了基础。此外，为充分发挥基层干部员工变革求新的积极性，让经营者从“眼睛看上面”转向“目光看市场”，公司将中化国际和重组不久、名不见经传的远东租赁南迁至上海。这些企业在市场大潮中随潮而起，获得了快速成长，远东租赁后来也成为首家在香港上市的内地融资租赁公司。而当年作为公司沉重财务负担的外贸信托，也在回归市场的艰难过程中逐步找到自己的位置，通过在困境中积累能力，逐步脱胎成为一家市场战略扎实、经营管理稳健可靠、盈利能力不断提升的新型专业金融机构。

自中化启动“市场化转型战略”和“管理改善工程”以来，公司已从计划经济体制下的外贸企业，彻底脱胎换骨为有限多元化的产业公司。2000年至2019年的19年间，中化的总资产从451亿元增长到5,489亿元，净资产从89亿元增长到1,774亿元；利润总额从8亿元增长到184亿元。

在进入本世纪的第二个十年后，公司的增长速度出现减缓，发展质量也有所下降，中化再一次到了需要转换思路、自我革命的历史时刻。我们难忘2018年4月，公司全体关键岗位在怡生园所经历的三天三夜研讨，宁高宁董事长带领大家再一次碰撞思想、寻找思路、凝聚共识，将“科学至上”作为公司核心价值观。随着讨论、认识的不断深入，中化上下愈发深刻地认识到，“科学至上”的实质，是在公司发展可能再一次面临瓶颈之际，以审时度势的前瞻视野，启动新一轮战略转型，为中化输入新的发展动能。这需要我们彻底改变思维方式和行为习惯，从有限多元化走向专业化发展，从注重抓住外部机遇，走向注重发展内在核心能力建设，从而实现向科学技术驱动的创新型企业的战略转型。与此同时，两化启动筹划战略性重组，也为中化提供了重要的战略转型机遇。新的蓝图正在中化人的思考、实践中跃然纸上。

时间进入2020年，肆虐全球的新冠疫情彻底改变了世界的面貌，也影响了中化发展的进程。随着中央提出构建“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，中化更需要在农业产业升级和化工材料等领域实现突破，发挥引领作用，公司上下正前所未有地认识到“科学至上”价值理念和科技创新战略对中化未来发展的重要性。从“知”到“行”，前路何其崎岖遥远，但正如宁高宁董事长所说，“只要我们开始了，不怕慢；只要我们相信了，不再变；只要我们路走对了，不怕远。”

中化集团，厚积薄发。我们永远在路上。