作者：化工事业部纪委书记  兰海

上世纪90年代，中化公司在从计划经济向市场经济过渡期间，横向盲目多元化扩张，纵向多级法人层层只包不管，“乱放账、乱投资、乱担保”三乱横行，交易事故和违规违纪现象不断。1998年，中化公司出现了严重的支付危机，几乎破产，1999年初在国家的大力援助下才渡过险境。

渡过危机后，中化公司在聘请麦肯锡诊断和内部充分讨论后，对危机产生的原因达成了共识：外部环境只是导火索和助燃剂，经营空洞化、管理不善、经营质量低下等多年积累的问题才是产生危机的真正根源。由于实施经营承包制，公司没有建立规范治理的现代企业制度，造成所有者缺位、权力软约束缺乏制衡，导致出现严重的代理人道德风险和逆向选择问题，漠视股东利益，短期化行为严重。外表是支付危机，实质是缺乏先进管理理念，长期粗放经营管理积累起来的全面危机。

基于以上认识，公司于1999年启动管理改善工程。公司在总部成立管理改善工程领导小组，以时任总裁刘德树为组长，时任总经济师施国梁、时任总会计师陈国钢为副组长具体指挥，战略规划部、财务部、人力资源部、风险管理部、审计稽核部、总经办密切配合，当时一群不到四十岁的年轻干部，包括总部的杨林、陈树民、张增根、张学工、王红军、李强、程永、李昕、王学利、陈爱华、徐卫晖、张亚蔚、陈丰、马晓维、江南、我，和姜爱平、曹洪权等老干部，以及时任集团副总裁兼各大经营中心主任韩根生、李辉、罗东江、潘正义、傅维元，和当时各大经营中心领导张伟、钟韧、张宝红、高山、赵晓春等同志一道，有幸参与了这场关乎中化命运的管理改善工程，见证了企业的涅槃重生。

实施管理改善工程，建立规范的现代企业制度，纠正制度性缺陷，重点是建立八大管控体系，其中之一就是以价值管理理念为核心，改革预算和绩效评价体系，建立点线面相结合的全面预算管理和绩效评价体系。

我于1999年7月调入重组后的财务部财务科任副经理，2002年1月18日被任命为集团分析评价部副总经理（主持工作），负责预算和绩效评价体系改革，亲历全过程。

我们首先梳理了1998年之前旧预算管理方法的四方面弊端：一是预算没有战略规划的指导，指标是讨价还价的结果，缺乏过程控制；二是评价没有基础，计划经济情况下要素非市场化，利润来自垄断，不代表经营者的价值贡献；三是评价者所采用的预算和评价依据本身有问题。预算和评价指标短期化，单纯考核帐面利润，不管经营质量和企业的可持续发展后劲。平均主义，一团和气，预算和评价与资源配置基本不挂钩；四是被评价者不接受评价者的权威，评价结果约束力差，短期化行为严重。

找准了问题后，我们引入价值管理，在新的预算管理和绩效评价办法中突出强调三方面原则：一是强调投入产出，占有资本必须有回报，资源优化配置；二是全面提高经营质量，促进战略推进；三是市场化，企业内部要素必须按市场法则还原其运行价值。

1999年下半年，为摸清家底，了解公司的真实盈利能力，我们设计了新的财务分析月报表。56个核心财务指标，追溯三年填报，初步掌握了真实的会计信息。以此为基础，为区分考核责任，我们按照“新老划断”原则对会计报表盈亏进行结构分解，把不良资产债务利息和坏账损失等非当期经营亏损，从会计报表盈亏中剔除后形成当期经营利润，还原企业真实的盈利，客观考核经营者的业绩。1999年底公司开始制定三年战略规划和下年度财务预算，严格质询，以后每年滚动修订。
为加强对一线单位业务了解，避免出现领导所说的“梁上君子，上不沾天，下不沾地，不懂业务，胡乱评价”，总部财务分析人员要求懂业务，全部从下属经营单位财务部抽调，并派到下属重点单位调研学习，时间两个月。2000年中，当时的经理张亚蔚在中化国际、我在伦敦石油，陈丰在美农化调研学习，收获颇丰。后来我们按照这次调研成果“剖析长期资金缺口、分析流动资金占用”改革了资金预算报表和方法。

2000年是绩效评价重大改革之年。我们正式启用新绩效评价体系（NPES），制定综合计分卡，每季度对各经营单位统一标准、分类评价，突出各经营单位的贡献度和投入产出效率，从战略推进、成长、经营安全、管理制度执行和人力资源开发等方面，对经营责任单位进行考核，探索用科学的方法诊断企业价值，促使各企业从过去单纯追求财务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展。在高业绩理念的导向下，集团和各经营层建立了战略、预算、评价、人力资源环环相扣的管理体系。全系统建立起“金字塔”式的绩效管理责任链，各经营单位自觉将绩效评价体系逐级向下级交易单元延伸，评价者和被评价者责任链条清晰化，上一级定期评价下一级。新绩效评价体系以及配套实施的干部任用和薪酬改革，对促进经营者贯彻正确的价值理念、创造价值而非破坏价值、公司“造血”重生发挥了积极作用。

2001年是预算管理重大改革之年。为使战略落地、避免战略、预算两张皮，我们在三年滚动修订战略规划和下年度财务预算之间加入了制定年度经营计划的环节，要求各经营单位针对战略规划所明确的主营业务制定明确的营销计划、库存应收资金占用计划，非主营业务资源减少配置或不配置，强调突出主营业务、优化资源配置。我们提出资源配置原则，建立预算对话机制，引入投入产出模型，使经营单位长短期目标更紧密结合。

2002年初，根据GE等国外公司先进的财务管理体制，集团改革了财务管理体制，新成立了资金部、分析评价部、会计核算部、财务综合部，统一管理全系统会计、资金、财务人员，建立科学的预算绩效评价体系。当年我们在预算中增加了敞口预算控制限，将敞口库存、敞口应收引入考核指标，强调在战略规划指导下，经营计划与预算相结合。在核定预算的基础上，日常我们以资金流向、效率效益为核心，对公司经营管理情况实行实时监控，动态调整资源配置，促进下属企业在控制风险可知可控可承受的前提下追求最大化效益。尤其是分析评价部，经过跌打磨炼，形成了一支坚强、上进、有竞争力和具备相当价值含量的财务分析能力的管理队伍，切实发挥分析评价“改革助推器”作用，多次受到集团领导表扬，2002年被评为“集团先进集体”。

2003年，我们进一步强调过程管理，强调经营内涵和客户价值分析在预算编制中重要性，追踪业绩进展，质询纠偏，改进技术手段。我们创新提出客户价值管理概念，还创新推出营运资本收益率模型，在促进中化贸易业务战略转型、推动各经营单位优化配置资源等方面发挥了重要作用。

2004年，为适应新的形势发展，我们全面修订绩效评分卡，强调经营内涵，强调资产回报水平以及对股东贡献，并使加强内控管理成为常态工作。不断改进预算和绩效体系，有效地发挥了三大作用：一是激励经营者自觉追求高标准绩效；二是预算控制指标已成为控制经营风险的重要标准；三是定期绩效考核和对话质询大大减少了纠偏成本。   

在全体员工的共同努力下，包括预算和绩效评价在内的管理改善工程的实施，收到了很好的成效，公司的经营质量大幅改善，公司真实净资产从1998年的-17亿元上升到2003年底的61亿元，长短期资产负债匹配，有较强的抵御风险能力，成功实现了从“失血”、“输血”到“造血”的“浴火重生，凤凰涅槃”的艰难转型，为后续大发展奠定了坚实基础！ 管理改善工程挽救了中化。

后来，中化集团持续发展，经历了精益管理、质量管理、管理提升，连续11年获得国资委业绩考评A类企业。但在发展过程中，总部集权式的严格管控模式不再适应产业化转型，逐渐暴露出一些弊端，例如总部集权过多，业务审批流程过长、影响了员工主观能动性的发挥；再加上市场行情严重下跌影响了经营业绩，2015年公司利润出现较大跌幅。

2016年，在宁高宁董事长的带领下，中化大刀阔斧地实施改革，优化调整战略管控型总部职能部室，组建五大事业部，正式启动管理创新工程，拉开了公司新一轮改革发展大幕。集团总部仅保留38项权限，将86项审批权限下放到事业部，充分赋予事业部自主经营权。2017年3月，为配套转型，在原有八大管控体系的基础上，中化集团积极学习华润、中粮经验，消化吸收再创新，决定全面推行6S管理体系建设，搭建起“一级干、一级管、一级看”的从BU到SBU再到集团总部的三级体系。其中的全面预算管理体系更加强调增长，强调市场对标，鼓励深化改革，鼓励创新，研发投入可以还原。

2018年3月，宁高宁董事长万字长文“科学至上”吹响了公司全面转型升级的号角，是中化集团创新发展的里程碑。在“科学至上”核心价值理念指引下，中化集团紧密围绕建设世界一流的综合性化工企业战略目标，积极推进管理创新工程，极大调动了广大干部职工的积极性，创新发展，转型升级，取得了快速成长的优秀业绩。

一晃20多年过去了，抚今追昔，不胜感慨。1998年公司因为盲目多元化、粗放经营、管理不善而差点破产的惨状和之后20年中化人不畏艰难、顽强拼搏、转型升级、决不放弃的奋斗场景深深印刻在我的脑海中，始终激励并警示着我：汲取教训，勿忘九八！创新改革，转型发展！

在市场经济条件下，只有重塑价值理念，适应外部环境变化，坚持以价值管理理念为指导实施包括全面预算管理和绩效评价在内的管理改善和提升，创新变革，转型升级，锻造过硬的核心竞争力，才能从根本上保证企业生存并实现可持续发展。衷心祝愿中化集团在“科学至上”核心价值理念指引下持续健康发展，早日建成“科学技术驱动的创新型企业，受人尊敬、世界一流的综合性化工公司”！