现如今，鲁西已正式加入中化大家庭，成为中化建成世界一流综合性化工 企业道路上的一员新猛将

1994年5月24日，鲁西化肥厂一期尿素工程成功开车，填补了山东聊城地区没有尿素生产的空白。当时，小张作为第二化肥厂厂长，与自己的同事们一道，欢欣鼓舞。

2019年7月26日，为淘汰落后产能，鲁西产业园园区内尿素装置全部停车。小张早已变成老张，他作为鲁西集团一把手，亲手关上了一扇门，又打开鲁西的下一个时代。

这是鲁西集团党委书记、总经理张金成在鲁西的第42个年头。岁月侵染了他的发丝，却未曾改变这位山东大汉一直坚守的初心和使命。鲁西集团从1976年的一个万吨小氮肥厂，经历四十余载艰苦创业，成长为一家现代化综合性企业集团，涵盖化工、化肥、装备制造和设计研发等产业板块，走出一条独具特色的发展之路。2020年，鲁西正式加入中化大家庭，成为中化建成世界一流综合性化工企业道路上的一支重要生力军。

鲁西厂区图

顺势而为 趁势而发

鲁西集团坐落在山东西部的聊城市，拥有全国唯一一个以单企业为主导的工业园区——中国化工新材料（聊城）产业园。鲁西很大，开车绕整个工业园一圈，都需要半个小时。

“鲁西的快速发展，是因为踩对了点，在一些关键时刻抓住了机遇。”张金成说，“这个企业的发展，是几代人不断求索和奋斗的结果。”

鲁西的历史，是一部微缩的中国化学工业发展史。

1976年，鲁西集团的前身鲁西化肥厂在一场“企业建设大会战”的浪潮中建厂。彼时，中国工业基础和国民经济都比较薄弱，发达国家又对中国进行经济封锁。为满足国民经济发展需求，国家兴建了一批化工企业，当时全国有2000多家化肥企业全面铺开，没有化肥，粮食很难增产，而保不住粮食，就保不住社会的安定。这是大多中国老化工企业的起点，而鲁西就是其中的一个典型。

1992年，以鲁西化肥厂为核心的鲁西集团成立。整个90年代，鲁西集团响应国家政策，通过实施企业兼并联合，迅速扩大了企业规模，吸纳了一批困难企业，盘活了大量国有资产。

1998年，鲁西集团成功地进行了股份制改造，鲁西化工A股股票在深圳证券交易所上市发行，股票代码000830，为企业的进一步发展创造了条件。

2004年，为响应聊城市“退城入园”号召，鲁西集团拉开了工业园区建设的大幕。2008年，鲁西集团响应“调结构，转方式”的号召，开始围绕化工产业链的延伸，全面实施集团战略转型。现如今，鲁西化肥产品只占鲁西产品结构10%的份额，而化工产品增长到90%，这与15年前化肥产品占92%、化工产品仅占8%的情况相比已经完全不同。

2018年，鲁西集团开始运行鲁西采购网、销售集合定价新模式，逐步把运营权力交给系统智能操作。

顺势而为、趁势而发，鲁西集团踏着民族工业振兴、改革开放、科技发展、产业链升级等时代浪潮，实现高速发展。

自己动手 丰衣足食

事非经过不知难。四十四年的发展历程几多艰辛，倾注了鲁西集团几代员工的心血和汗水。

山东聊城被称为“江北水城、运河之都”，京杭大运河和黄河在此交汇，让聊城成为中华历史名城。然而对于如今的工业发展来说，深处内陆的聊城既没有资源、地理优势，也没有物流、人才优势，更没有大城市吸引力。鲁西扎根聊城，想要发展，不能靠天赋异禀，只能靠艰苦奋斗。

塞翁失马焉知非福，这个打出生起就知道刻苦的孩子，在成长过程中摸索出了一条鲁西特色的发展道路——一体化、集约化、园区化、智慧化，更用“两条腿”走路，锻炼出两大核心产业——化工产业和化工工程产业。

化工产业方面，鲁西集团形成产业链较为完备的煤化工、盐化工、氟硅化工和化工新材料产业，建有70余套装置，具备1000万吨化工产品生产能力；甲酸和双氧水全球总产能最大，多元醇、甲烷氯化物和氯化苄国内产能最大；拥有己内酰胺、聚碳酸酯、氟材料和有机硅材料装置，以及先进的煤气化装置、盐化工氯碱装置，提供合成气、氯气、烧碱等原料。

化工工程产业方面，鲁西形成独具特色的研发设计、制造安装、运行一体化模式，拥有国家级企业技术中心、甲级设计院，七个装备制造和工程安装一体化的事业部，设备年制作能力达20万吨，多种特殊材料设备的加工制造技术达到国内领先水平。

通俗点说，鲁西化工最大的特色就是“自己动手、丰衣足食”。一般工厂购买装备、生产产品、销售产品，而鲁西依托优秀的装备制造能力，自给自足，把“乙方”的活都给包圆了。园区内各装置，均由鲁西自行设计研发、自行制造、自行安装、自行运营管理维护，拥有建设周期短、成本低、调试便捷等特点。

鲁西集团先后建设了己内酰胺尼龙6、退城进园等七十余套化工项目，对外还承接一些知名化工企业高端设备的制造。2020年，鲁西集团被中化确定为“中化集团工程化技术创新中心”。

其实，不仅仅是装备制造，鲁西现在正在使用的7平方公里工业园区，每一草、每一木、每一根栏杆、甚至每一个洗手间的纸巾架，每一个建筑都是“鲁西制造”。鲁西不仅仅是将产品生产在园区内循环一体化，工程建设余料、落后装备上拆解的可回收材料等等，一切可以利用的东西，都会被鲁西循环再利用，这不得不让人叹服。

1997年出生的钱英壮，2018年4月份加入鲁西，小小年纪却已经成长为一名高级电工。小钱主要从事厂区的收旧利废工作，每天马不停蹄地维修和回收。前段时间，中化集团外部董事王炳华在鲁西集团调研时，在厂区遇到正专心维修焊机的小钱。交谈中发现，小钱日复一日地维修焊机，但一点都没有不耐烦，这种对岗位的坚守和勤俭节约的企业文化，让王炳华董事也深受触动。

为满足越来越多的员工通勤车辆停放需求，鲁西在园区内新建了3号、4号两座停车楼。这两座停车楼就是用拆厂回收的旧设备、旧材料建成的，外表崭新、功能便捷。

从产业链循环和环保角度讲，园区已经达到废水零排放，并正稳步向园区零排放迈进。

可以说，鲁西擅长将供给和需求循环起来，根据市场的不断变化调整产品结构，再根据需求设计建设装置装备，生产中的其他需求来源于自身，再由自身解决，形成一种蓬勃向上的内生动力。

一体化、两手抓，发展的内生动力转化为企业的活力，再进一步变现为生产力，而生产力的内部循环，再度激发了企业发展的内生动力。

运行指挥中心

激发潜力 提高福利

想要维持这样的一体化，最需要解决的问题，就是人才问题。聊城对于人才的吸引力不大，所以想要高质量的人才，鲁西给出的药方也颇具企业特色——自己培养。

鲁西相信，人是企业的最大资源，而人的潜力是无穷的。所以，如何深挖甚至倒逼出人才的潜力，一直是鲁西下了大力气、花了大价钱研究的课题。

除了与山东大学、聊城大学等高校联合办学、定向培养技术员工，鲁西集团创新培训模式，投资4.1亿元，建设高标准的实训基地，分为室内、室外和基层实训基地，总占地面积达1.6万平方米，实训设施全部为自主设计、制作。

拥有2层楼的室内实训基地令人印象深刻。这个每天平均有200-300人同时学习的学校干净明亮、设备先进、教具齐全，员工在各个实训区域或围坐在一起听课，或在师傅的指导下上手实操，或在单独的操作间里训练及考试。

室内实训基地里，50多岁的装备事业集团调度处处长郭胜杰正在专心地画图，他目前正在学习铆工，希望考取职业认证证书。而他的老师，是年仅28岁的王行，他来自装备事业集团第四事业部塔气公司，虽然年轻，但是聊城大学的毕业生，是公司迅速成长起来的铆工高级技术人才。

“一个人不能长期当外行。干部要带头取证，促进能力提升。”郭胜杰被问到有没有觉得一把年纪还要继续“考证”丢了脸面，他笑着说，“绝对没有，鲁西集团上下都是这样，谁有需要谁就来学习，谁技术过硬谁来当老师，而不是看年龄或者资历。”

现在，鲁西集团拥有1万1千名员工，他们绝大部分都是聊城本地人，对鲁西拥有强烈的归属感和自豪感。他们有极高的企业忠诚度，一心一意把鲁西当家。但这难免也让外界对鲁西有了“地域性太强”“不开放”“闭门造车”的疑问。

“开放不开放不取决于是哪里人，而是人的思想。”张金成面对这些质疑是有底气的，“世界上比较先进的工业园区我也算是走遍了，很多欧美著名企业的总部就在一个小镇里。我不承认我们思想固化、落后，在哪里不重要，重要的是如何对企业发展提出要求、并为此创造出有利条件。”

现在的鲁西集团是聊城地区最具有人才吸引力的公司。不少员工对记者提到，以能到鲁西工作为荣。相较于其他公司更优越的福利待遇、大平台的发展前景，是鲁西吸引力的最大来源。20年来，鲁西员工的工资一直在稳步上升，而且不以公司效益的高低捆绑工人薪酬，“只要你的工作质量达到了考核标准，工资就不会降。”

“抠门”奋斗 “野蛮”创新

别看鲁西在人才培养和员工待遇上这么舍得花钱，其实这个公司在很多时候特别“抠门”。

办公室的装修非常简单，能用就行；公司不雇佣外来劳务人员，自己的卫生自己打扫；能回收利用的材料，就一点都不会浪费……

鲁西集团副总经理毛江强去年12月从化工事业部来到鲁西集团，是第一批来到聊城的“老中化”和“新鲁西”。毛江强的办公室里有四把椅子，没有两把是一样的，沙发也破了一大块皮。但他对此毫不在意，“这里所有人的办公室都是这样，办公用品、包括桌子椅子，都流转使用。”

作为一家老国企，艰苦奋斗、勤俭节约的传统在鲁西有鲜明的传承；而近年来，创新文化——虽然不是这个质朴的山东大汉骨子里的特质，却在迅速地进入轨道，成为鲁西最重要的一项财富。

创新对于鲁西化工人来说，不是锦上添花的事情，而是拥有一票否决权的必选项。先进单位不能没有创新项目，模范干部必须达到创新要求，在“全员创新”的背景下，所有员工都需要申报自己的创新点，而且会跟考核、工资挂钩。

可以说，为了改革出公司的创新氛围和文化，鲁西可谓是下了“狠工夫”。2018年年终总结大会上，因为集团高层管理团队中没有人申报创新项目，张金成当场宣布集团通报处理意见，对两位与创新建设直接相关的领导每个人罚了2万元奖金，其余领导每人罚1万。“我知道我的做法有‘野蛮’之处。”谈起这次“风波”，张金成毫不避讳，“但是我就是得带头催促大家创新。而创新的第一位就是管理创新，干部职级越高、创新责任就越大，只有干部讲创新，才能迅速带动所有人的进步。而对于每个员工来说，做事情要是永远只跟着干，跟来跟去就不动脑子了。所以，我必须催着大家搞创新。”

现在，鲁西集团“全员创新”的氛围已经非常浓厚。“只要能提出对自身岗位提质增效的举措，就算是一项创新。”负责集团创新管理的张照飞博士介绍说。2019年，集团创新数量共有4万多项，今年仅上半年就有3万多项。

双向补强 未来可期

鲁西这位新伙伴，目前正在全方位融入中化大家庭。鲁西集团副总经理毛江强介绍说，鲁西与中化的管理对接从今年6、7月份就已经开始，财务对接工作率先启动。“目前总体进展非常顺利，各个职能部门分批过来进行充分的交流沟通。我们本着几个原则：一是以相互了解、熟悉为主；二是根据轻重缓急，工作有序推进；三是互相学习、互相提升。”

可以说，中化为鲁西的发展迅速注入了一剂强心剂。毛江强到来后不久，就干成了一件大事——将鲁西集团的评级从AA+提升到了AAA。

中化与鲁西的融合产生了相互“补强”的化学反应。中化集团首席技术官、创新战略部总监张方从政策、资金、产业链、创新协同、空间布局五个方面，介绍了双方优势互补带来的巨大价值和潜力。

首先，政策方面。中化能为鲁西提供实实在在的政策支持帮助，比如解决鲁西目前煤耗能耗指标受限问题，中化在争取山东省政策支持上具有优势。

第二是产业链协同。在合理运输半径内，鲁西与中化和中国化工在上游原料供应和下游产品销售上均能较好地发挥协同优势。鲁西每年外购数十万吨丙烯和苯，这与两化在山东省内未来的乙烯项目可以形成稳定的供应关系。在C3产业链上，聊城跟中化连云港基地、中国化工南通基地在合理的运输半径内，也可形成协同关系。

第三，资金支持。中化通过向鲁西注入资本金，预计可带动300亿左右的投资。

第四，创新协同。鲁西的工程创新能力很强，而两化20多家科研院所有大量需要工程转化的科技成果，很多国外成果也需要国产化，与鲁西的工程化创新能力相结合，可以形成共赢的产业化创新。

第五，空间布局上的协同。泉州、连云港、山东三大基地有望成为未来两化最主要的产业基地，而鲁西作为山东基地的主要组成部分，将成为优化两化未来产业空间布局的重要支点。鲁西将发挥其作为国内第一批智慧化工园区的建设经验，提升两化的化工园区建设水平。这既能创造经济效益，如大幅降低中间产品运输成本，也能创造社会效益，如减少了大量危化品运输，降低安全风险。

基于以上五个方面广泛而深刻的协同效应，张方认为，加入中化会加速鲁西由国内一流的化工新材料企业发展成为国际一流的化工新材料企业。同时，鲁西的加入，也将快速补强中化化工新材料业务，助力中化早日发展成为以生命科学和材料科学为引领、以基础化工为支撑、以环境科学为保障的世界一流综合性化工企业。

鲁西集团的大门内有一座大型雕塑，它由六扇花瓣组成，象征着“创新、创优、创造、创业”。雕塑旁，国旗、中化司旗、鲁西司旗迎风飘扬。运河畔的鲁西之花，徐徐绽放在中化，也必将盛开在中国化工产业转型发展的宏伟征途。