金茂商业将充分利用此次对标的经验与成果，持续利用对标管理工具推动行业标杆级商业产品的打造，实现五年20个览秀城的发展目标

丁蕤
中国金茂总裁助理
金茂商业总经理

商业地产作为持有型物业，能够获得长期稳定的现金流回报。与住宅地产相比，它不易受经济形势变化和土地供应收紧等政策的影响，可以作为住宅地产抵御市场、政策等风险的压舱石。

金茂商业是中国金茂“双轮两翼”发展战略中“持有轮”的重要组成部分。2019年4月，中国金茂形成“2212”战略，其中，坚定不移地打造商业IP成为中国金茂战略升级的重要方向之一。但相较于华润、大悦城等业内标杆商业地产企业，金茂商业的发展尚处于起步阶段，面临着发展路径不明确、缺少标杆产品支撑、对消费者洞察研究不深入等问题。因此，分析对标企业的成长路径，寻找与对标企业的差距与不足，可以让金茂商业战略更明晰地落地。

精准对标 确定发展路径

市场上标杆企业的发展路径是怎样的？未来中国金茂商业业务的发展方向如何？考虑当前公司实力、条件和投资机会，金茂商业的战略路径与对标企业会有哪些不同？金茂商业以“标杆管理八步法”为工具，采用创新工作坊形式，商讨金茂商业未来发展路径。

纵观国内外领先的商业地产开发商，按照区域选择和业务模式划分，主要有两大典型路径：

第一种模式为在二线及三四线城市进行商业及综合体项目开发，总结标准化产品线，并快速复制到全国，如万达和新城；

第二种模式为在一线城市打造旗舰商业为核心的单体或综合体项目，赢得市场较高认知度后不断强化品牌IP，并进行异地项目扩张，扩张过程中根据不同城市及区位，不断充实产品线。典型企业如华润、大悦城、凯德、瑞安。

金茂商业更适合哪种模式？从对标企业的土地获取方式看，“规模复制”发展路径的商业地产公司项目以二线或者三四线为主，“一战成名”的商业地产公司则都是在一线城市核心地区打造标杆性的产品迅速提升知名度。但是，目前一线和新一线城市核心地区商业土地资源稀缺，获取难度较大。

从资产价值角度看，对标公司如中粮“大悦城”和华润“万象城”，因资产集中在一二线城市，资产价值比新城“吾悦广场”更高。同时，精准的定位和较大的体量也能带来更多的项目收益。

从协助拿地角度看，“一战成名”的商业IP通常能协助开发商拿下条件更好的土地，如一二线城市中心或其他精华地带。而规模取胜的模式在低线级城市更易推广。

结合对标公司的发展特点和市场环境现状，金茂商业确定的发展路径为：着力布局新一线和二线城市，以“一战成名”路径打造标杆性项目，提升市场认知度，利用重点打造的“览秀城”IP快速进行异地扩张；机会型获取一线城市旧城改造机会打造标杆项目，强化品牌影响力。

夯实基础 践行城市运营战略

为实现五年20座览秀城的战略目标，金茂商业通过对标，确定了公司发展路径及商业项目的获取模式。

从市场现状看，对标公司有以开发为主导和以单独拿地建设运营的商业主导两种模式。城市运营商是中国金茂的核心定位，而商业是城市运营战略中必不可少的组成部分，这决定了金茂商业获取项目的模式之一是跟随战略。公司目前的商业品牌市场认知度、标杆项目缺乏、招商资源不足，导致租金收入和利润率与领先企业存在较大差距，金茂商业需要借助中国金茂城市运营战略，强化商业资源获取，不断夯实运营能力，拓展招商资源。

定位需求 打造主题性商业

IP定位是一家商业地产公司产品的基因，是商业项目的独特标识。对标公司均有明确的IP定位：华润万象城定位高端、一站式、国际化购物中心，凯德定位中高端、年轻时尚购物中心，龙湖定位中等消费、以生活为导向、面向家庭的购物中心。

“览秀城”是金茂商业未来项目建设的标杆产品，但目前只有长沙览秀城一座在营业。想要在未来5年打造20座览秀城，并践行“一战成名”的发展路径，公司就必须积极推进览秀城标杆产品的打造。金茂商业再次以创新工作坊为载体，利用“双钻模型”和“价值主张图”研究消费者需求、进行产品IP主题定位。

“双钻模型”通过探索消费者需求、定义消费者需求、匹配需求并设计产品、最终实现产品的过程，确定览秀城产品的商业IP打造。

在这个过程中，通过“价值主张图”探索并定义消费者的需求、痛点与愉悦点，基于此构思并输出产品服务价值、痛点解决方案、愉悦点创造方案，最终通过探索、定义、构思的反复迭代，输出从消费者需求和体验出发的“览秀城十二大亮点”。在产品打造的具体实践过程中，金茂商业将根据每个项目特征、当地消费者的需求特点等选取不同亮点组合，打造高品质的主题性商业。

对标工作是长期深化的过程，对标成果落地也尚需时日。金茂商业将充分利用此次对标的经验与成果，持续利用对标管理工具推动行业标杆级商业产品的打造，实现五年20个览秀城的发展目标。