通过近一年时间的一系列工作，化工事业部内部开始产生协同的“化学反应”，预计2017年协同效益规模可达7000多万元
英国管理战略学者安德鲁·坎贝尔和K.S.卢克斯在其著作《战略协同》中开宗明义提出：协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。事实上，战略协同（Strategic Synergy）既是大型集团公司最为重要的发展战略之一，也可被视为关键性的经营哲学。
战略协同有两个相互关联的内涵值得关注：一是协同效应，即因为协同作用而获得好的结果；二是通过资源和能力整合，识别和实现协同效应获得竞争优势的动态过程。对于企业战略协同效应的追求，能够促使企业的有限资源在战略作用下发挥最大效用，为合理配置企业资源提供战略方向。
化工事业部包括了中化国际、中化蓝天、沈阳院、中化塑料、中化江苏、中化青岛、中化河北和DSP等八家集团原二级单位，业态多，涉及业务领域多，产业化程度参差不齐，既有实力强的农药和精细化工研究单位沈阳院和浙化院，也有业绩强的氟化工、农药和橡胶助剂生产企业，其中包括中化蓝天、扬农集团和圣奥化学，还有相关贸易公司和物流企业等。
拥有多元化业务是发挥协同作用的基础。化工事业部内部众多的协同点包括：研产销协同，科技和研发协同，“互联网+”化工分销协同，汽车轻量化材料、汽车后市场化学品研发和大客户营销协同，贸易和物流协同，产业链上下游一体化纵向协同，精细化工园区的一体化规划和公共工程、政府关系协同，财务共享中心协同，资金协同等。
化工事业部成立之际，就敏锐地洞察到事业部内外潜在的巨大协同机会，总结出协同点多、面广、潜力巨大三方面特点。2017年初，化工事业部战略协同办公室成立，目的是强化管理创新，全力为化工事业部的发展“出谋划策”，促进跨公司、跨板块、跨职能部门、研产销、上下游、内外部等各方面协同，把事业部的各种协同点进行分级分类管理。从操作层面来看，一些具有重大影响的战略性协同任务由事业部层面来抓，其他非战略性的协同则由相关单位自行沟通，本着互惠互利、自觉自愿的原则开展合作。
项目制是战略协同办公室推进各项协同工作的主要方式，运用实地调研、搜集资料、牵线搭桥、发掘“痛点”、小组讨论、分类研究、参与战略规划等方式发现协同机会，以可研报告进行项目立项，通过项目组和项目负责人来跟进协同项目的推进，从而保证协同效果。与此同时，战略协同办公室还利用“最佳实践分享”等方法，在化工事业部内部推动形成良好的协同氛围及文化，使事业部真正成为一个有竞争力的整体。
经过近一年的努力，化工事业部内部的战略协同初见成效：
打造“一站式”技术服务协同平台。化工事业部内部的沈阳院、浙化院、中化国际、天正设计公司等企业以及各单位研发中心核心技术的资质最优、最全，具有开展“一站式”技术服务的能力。事业部将内部的反应风险、分析检测、生测、安评、环保、工程等业务整合在一起，高效利用现有资源，服务内部客户，拓展外部市场，提供一揽子解决方案，打造创新型增长点。
2017年3月提出打造“一站式”技术服务平台概念；5月立项、9月获得事业部党委会批复，决定由沈阳院牵头，并将沈阳反应风险研究中心搬回沈阳院并归沈阳院领导，从而打通了沈阳院安评、反应风险、标准与检测、危废鉴定等针对农药及精细化工企业的一站式技术服务，最终要打造成为“CRO”模式的中化检测及咨询公司。
研产销协同促进业务增长。农化事业部牵头农研公司与企业技术中心（包括扬农股份、江山、沈阳科创），强化生产、营销单元协同，以项目制推广、创制新品种“杀螨剂9625”的销售，打造“宝卓”农药新品，预计2017年全年销售将超过260吨，盈利超过2500万元。
另外，中化青岛和沈阳院在甜菊叶的植物提取、软骨素等营养保健品领域协同合作，两家公司于8月底在沈阳院挂牌成立“营养健康联合实验室”，优势互补促进软骨素、甜菊叶提取业务产业化的落地。
产业链上下游协同实现成本节约。促进中化河北鑫宝与“中间相炭微球”两个项目在供应沥青、深度“洗油”、共享设备和基础设施等方面进行深度协同合作，规划建立隔墙工厂，预计前期新厂区建设资金可节省近2000万元。
除此之外，化工事业部还开展了“互联网+化工品分销”商业模式创新协同。天正设计院协同扬农“退城进园”、圣奥化学促进剂项目一体化规划，打造中化连云港精细化工循环经济产业园区；协同打造“中化金冷”汽车后市场化学品服务商；通过事业部资金协同、合署办公协同、专项业务协同、最佳实践分享等一系列协同，事业部的协同意识和协同文化越来越强。
实践中，化工事业部同时推动与集团内部其它事业部、与集团外企业的协同。例如，沈阳院与中化道达尔成立油品检测联合实验室，为其下属加油站、油库开展委托检测业务，强化对汽柴油的质量控制；与农业事业部M A P农场开展协同，利用沈阳院自身技术优势开展土壤生态修复、作物调控和农废资源化利用；自主开拓危险废物鉴别业务，打造“全能型”危险废物鉴别专业机构，成功为华晨宝马铁西工厂涂装车间内的废石灰进行鉴别，为客户节省废物处理成本5000-6000元每吨等。
通过一系列工作，化工事业部内部开始产生协同的“化学反应”，有效避免了重复投资和浪费，节约了成本，提高了效率，促进了资源的共享和有效利用，预计2017年协同效益规模可达7000多万元。
实践中我们体会到，协同是支撑有限多元化战略发展的重要抓手。2018年，我们将更广泛地发掘各类协同项目，通过分级分类进行精准管理，推进协同项目扎实落地，重点包括锂电池新能源、新材料、医药健康产业平台的搭建和部分产业研产销一体化运行体系的落地，从而更好地助力化工事业部创新升级战略的推进。