关于执行力的实践和论述汗牛充栋，我在这里单论创新战略的执行力，因为执行不了的创新战略毫无意义。
先说一个案例。早在十几年前，中化化肥就提出要搞缓控释肥，这在行业内可以说是最早的，但实施中仅仅建立了区区几万吨产能，且多年维持在这一水平，很遗憾最终没能做成一块战略性业务。当时提出搞缓控释肥，应该说是有前瞻性的，因为它可以减少施肥次数、减少用肥量、提高肥料利用率，而市场基本是空白的。另外一家同行企业，比我们行动得晚，但看准了缓控释肥后在战略上快速发力，搞成了百万吨级的规模，从而引领这一细分行业的发展，并以此为基础站上更高、更广的台阶，实现了从一家小作坊到现代化企业的蜕变。
对我们而言，这是一个很典型的产品创新战略不成功的例子，我们输在了执行力上。假设我们有不成功便成仁的危机感、假设我们坚定战略、假设我们的团队同仇敌忾协同作战……那么我们的化肥事业早已是另一番景象，但历史没有假设。
这个案例虽小，却折射出战略执行中多方面的问题。中化20年前开始系统做战略管理，主要是围绕产业链向上下游延伸，丰富矿山、工厂和分销等业态，核心是转型。今天，我们进入了一个更加依靠创新的发展阶段，核心已是创新，因此应处理好战略执行的几个主要关系。
快与慢
我认为，不能简单地用快和慢评价战略执行的好坏，而要依据事物的特点和规律辩证看待。
现如今，信息技术革命使世情变化进入了快车道，新事物层出不穷，这大大增加了企业战略选择的难度。因此，对于一项创新战略而言，不可能一下子把问题都搞清楚，只要大方向没错，就应先做起来。在会议室的讨论和争论是必要的，但不能万事俱备才行动，不迈步肯定不知道行不行。
能源事业部在将能源互联网确定为战略后，迅速于2017年8月15日成立小组，并在不到半年的时间内，实现“小化加油”、“买原油”及“车”、“船”、“库”系统上线，让我们感受到了执行的高速度。这些战略在执行中难免会出现偏差，但可以不断修正迭代，而行动慢了或原地踏步，就跟不上市场了。
而有些事物要慢慢来，要有耐心，比如科技创新。农药创制、种子品种开发属于典型的长周期项目，都有标准的研发流程，不能为了快而减少试验次数或降低试验标准，不能片面追求专利数量或更多的“新”品种而忽视质量，不能为了增加新产品上市数量而降低商业化门槛。这方面，我们有很多案例可以总结。
2017年4月，化工事业部创制的杀螨剂9625成功上市，当年实现销售收入6000万元（2018年预计销售过亿元），表现抢眼。这一方面得益于技术、生产、销售团队协同运作的商业化推广，但更得益于产品本身性能如速效性、持效性的优良，十年磨一剑。
同时，我们也有相当多的农药、种子产品市场表现不好，这些产品销量不大，毛利率低，没有竞争力，却占用了公司宝贵的资金资源和人力资源，从整体上拉低了公司的投入回报水平。此类执行的成效，主要不取决于“快”，而取决于我们对质量的追求。
大小与方向
一是用数据计量执行力的大小。为使战略落地，就要把抽象的战略变为具体的规划，找到衡量战略的关键指标。今年，五大事业部的绩效评分卡中，战略事项占30%-50%的权重。如何确定对战略的评价方法，不能都是些定性的内容，要尽量用数据说话。
通常业务层面的战略可以分为产品类、技术类、模式类、项目类、重组类等，每一类都有其内在特点，要分类进行分解，既不能模糊定性，也不能简单用经营预算指标代替战略指标。可以选择新产品销售收入占比，主流市场的市场份额，新工艺带来的成本降低，新模式的客户增长，工程项目的打桩、中交、竣工等等，这些数据可以直观地看出公司执行力的情况，优于一般定性的评价。
二是不同个体执行力的协同。从物理学角度看，“力”除了上述的大小以外还有方向性，如果“力”在方向上不能协同，其在合成过程中就会有抵消，降低效能。对企业而言，执行一项具体战略，不是光看每一个个体的执行力，还要看团队的执行力是不是协调一致。
前不久参加化工事业部年会，我对扬农股份分享的一个创新案例印象深刻。扬农股份依托2,5 -二氯苯胺路线麦草畏的工艺技术突破，逐步建立了麦草畏全球领先的规模优势。2017年，扬农股份正式实施2,5-二氯苯胺万吨级产业化装置建设，实现了当年建设、当年投产、当年达效。为实现该产品的产业化，扬农股份成立了研发、工程、生产等跨部门项目组。为避免出现看似分工明确、实则各自为战的问题，项目组采取了“课题研究—工程设计—调试运行”全流程实施联合攻关的方法，将成员统一到一个大目标即产业化上来，有效破除了矩阵式管理存在的职能壁垒，提高了执行效率和质量。
真与假
有两个方面的误区需要关注：
一是避免计量结果的偏差或误导。例如，非财务类指标的定义不规范、口径不统一，或业务台账记录不完整、不准确甚至数据造假，都可能导致内部考核得高分，而真正的执行力没有提升。这种自娱自乐式的假执行力最可怕。因此，公司各层面均应逐步完善战略指标手册，统一明确指标的定义及计算公式，并重点对这些战略指标在考核中的应用进行审计稽核，这些基础工作都很重要。
二是通过对标看执行力。判断执行力的强弱不能局限于自己与自己比。从今年开始，集团对五大事业部的成长性考核将引入对标方法，分别选择若干家主流资本市场上市的优质公司，与他们比EBITDA、ROIC指标的成长性。对标考核权重占事业部业绩类比重的80%，而预算只占20%。只有成长性指标达到行业优秀水平，才能说明我们的战略执行力高，是真的执行力，是真功夫。否则，我们难以实现世界一流的目标。